Chiến lược là gì? Quá trình quản trị chiến lược

Chiến lược là gì? Chiến lược có vai trò thế nào với sự phát triển của doanh nghiệp? Quản trị chiến lược là gì? Quản trị chiến lược như thế nào?

1. Chiến lược là gì?

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.

Bạn đang xem: Chiến lược là gì? Quá trình quản trị chiến lược

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược (tiếng anh là Strategy) được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Theo quan niệm của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massachusettes, MIT Press).

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).

Sau đó, Johnson and Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).

Bên cạnh đó, mỗi chiến lược gia lại có các cách nhìn nhận, đánh giá khác nhau về chiến lược. Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston (Mỹ) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Theo ông, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nhiều điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter, một chiến lược gia, giáo sư danh dự trường Đại học Havard cũng tán đồng nhận định này của Henderson. Ông cho rằng “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Như vậy, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

• Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
• Đưa ra chương trình hành động tổng quát;
• Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược doanh nghiệp… Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.

Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị để tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện chiến lược tốt mới đảm bảo cho các doanh nghiệp thành công. Đây chính là quan điểm tiếp cận về quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện nay.

2. Vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp

Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có định hướng và chiến lược đúng đắn. Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp được ví như kim chỉ nam để con tàu có thể định hướng và cập bến an toàn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường.

Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnh sau:

• Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
• Thứ hai, chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động doanh nghiệp mất phương hướng có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của chiến lược trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
• Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh
• Thứ tư, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
• Thứ năm, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ việc xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.

Như vậy, chiến lược thu hẹp khoảng cách giữa “chúng ta đang ở đâu” và “nơi chúng ta muốn trở thành”.

3. Quan niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, nhưng cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.

• Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
• Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu của môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra phương cách/cách thức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ… và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận.

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mọi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó trong dài hạn.

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.

4. Các giai đoạn quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điểm mà các công ty có thể biết chắc chắn và không thể dự báo hoàn toàn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học dựa trên thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp dụng chiến lược, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong quản trị.

Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những thay đổi tác động mạnh đến các công ty tăng lên nhanh chóng trong thời gian vừa qua.

Xem thêm : Các chức năng của tiền tệ

Quá trình quản trị chiến lược có thể được phân tách thành các giai đoạn từ tổng quát đến chi tiết. Một trong các mô hình miêu tả các giai đoạn của quản trị chiến lược được chấp nhận rộng rãi nhất là mô hình của F. David như hình 1 dưới đây.

Hình 1. Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.

Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược.

Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự chuyển biển của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng.

Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến khích sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.

Nhìn chung, có thể chia các quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, trong thực tế hoạt động của các công ty, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau, và nó có sự khác biệt tương đối giữa các công ty cùng vững mạnh, các công ty hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau, sự khác biệt hơn một chút nữa, đó là giữa những công ty khác nhau với những sự khác nhau.

Trong khi các công ty lớn của Mỹ đều chú trọng vào việc hoạch định các chiến lược dài hạn thì ở một số công ty lớn của Nhật lại vận dụng đến chiến lược kinh doanh, triết lý kinh doanh để từ độ dùng cho các kế hoạch trung gian và ngắn hạn… Có vô vàn sự khác biệt trong thực tế vận dụng chiến lược trong doanh nghiệp và do đó chúng ta không thể kể hết ra đây.

Để giải thích cho sự khác biệt này, chúng ta chỉ nên hiểu rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệp đạt tới mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi. Khi các doanh nghiệp đã chọn lấy một hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú và do thế giới quan của họ khác nhau, năng lực của từng cá nhân khác nhau và tập quản kinh doanh khác nhau, nên đã nảy sinh ra những khác biệt như vậy trong quản trị chiến lược.

a. Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ ra những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu nhập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “kiểm soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các tiêu chí đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.

Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được.

Một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị trưởng, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tích trong quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

Hình 2. Mô hình các bước công việc trong trong giai đoạn hoạch định chiến lược

b. Giai đoạn thực hiện chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý định chiến lược sang những việc làm chiến lược. Một khi những người lao động, ban giám đốc của công ty hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của công ty, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho công ty đạt tới thành công.

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược được là: (1) thiết lập các mục tiêu thường niên; (2) xây dựng chính sách cho các bộ phận và (3) phân

bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược, kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm. Các hoạt động thực hiện chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốc trong công ty. Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời được câu hỏi: “Chúng ta cần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?”. Những thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trong công ty từ giám đốc đến những mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp.

Hình 3. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

Trong các bước đề ra các quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục thường niên đó. Để hiện thực hóa các mục tiêu này, công ty cần xây dựng các quy định trong việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược. Trong việc thực thi chiến lược, thành công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người. Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến đối với mọi cá nhân trong công ty là một yêu cầu rất lớn.

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi quá trình và điều đó càng đúng với quá trình thực hiện chiến lược và lợi ích tổng thể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới công ty như một gia đình của họ. Đây là những bước công việc cơ bản trong quá trình ra quyết định.

c. Giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và việc thực hiện những sửa đổi cần thiết và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết.

Xem thêm : Kinh tế chính trị tư sản cổ điển

Hình 4. Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh đối với những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại.

Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá là ba giai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty, ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty (SBU), phòng ban chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có hai cấp quản trị chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà chúng ta đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty: những đánh giá đúng lúc giúp báo động cho những nhà quản trị về các vấn đề cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.

Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả. Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện.

Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi tổ chức. Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những cầu nối trong quản trị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.

Quá trình liên tục đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn. Trong những nghiên cứu gần đây của Lindsay và Ruc về vấn đề đánh giá chiến lược đúng lúc trong rất nhiều tổ chức đã cho thấy sự cần thiết phải có những đánh giá thường xuyên vì những biến động liên tục của môi trường và mức độ bất ổn định tăng lên. Tuy nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnh táo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công ty.

5. Các trường phái trong quản trị chiến lược

Mintzberg, Ahlstrand và Lampel (1998) đã hệ thống các trường phái tiếp cận trong quản trị chiến lược. Mặc dù các trường phái này có thể chia thành các nhóm có sự tương đồng nhưng mỗi trường phái nhìn nhận góc độ quản trị chiến lược theo cách tiếp cận khác nhau. Theo đó, có thể kể tới 10 trường phái tiếp cận chia thành các  nhóm như sau:

Nhóm thứ nhất là nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị. Nhóm này gồm các trường phái như:

– Một là, trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 50 và đầu những năm 60 của thế kỷ 20. Theo trường phái này, nhà quản trị cần xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Nhà hoạch định chiến lược cần xem xét mối quan hệ tổng hòa giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Với trường phái này, ma trận SWOT là một công cụ hữu ích trong việc hoạch định chiến lược.

– Hai là, trường phái hoạch định: nổi lên từ khoảng năm 1965, trường phái này cho rằng việc hoạch định chiến lược cần được chi tiết hóa đến các bộ phận, phòng ban và phải được thực hiện theo đúng kế hoạch đã xây dựng. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại.

– Ba là, trường phái định vị: trường phái này được M. Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz và Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing – PIMS – được phát triển vào những năm 1960). Cơ bản, trường phái này kế thừa quan điểm của 2 trường phái trước. Tuy nhiên, trường phái này cho rằng việc hoạch định chiến lược cần đặt trong mối quan hệ với “vị trí hiện tại” của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, là cần định vị được mối quan hệ tương quan giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Theo đó, doanh nghiệp ở các giai đoạn khác nhau sẽ có các chiến lược khác nhau khi thay đổi đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Với quan điểm đó, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc hoạch định chiến lược hiện tại.

Nhóm thứ hai là nhóm trường phái mô tả. Nhóm này gồm các trường phái bao gồm:

– Một là, trường phái theo tinh thần doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980 nhưng thực ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter (1934), Strauss (1944) và Cole (1959). Việc hoạch định chiến lược theo trường phái này “linh hoạt” hơn so với các trường phái trước. Theo đó, nhà hoạch định chiến lược cũng như các kiến trúc sư cần vận dụng cả tầm nhìn, trực giác, kinh nghiệm để đưa ra các quyết định chiến lược. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980.

– Hai là, trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm lý và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về nhận thức tâm lý. Trường phái này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Nói cách khác, trường phái này chuyển từ việc hoạch định chiến lược bằng cách quan sát “chủ quan” sang hoạch định chiến lược bằng sự lý giải “khách quan”. Tất nhiên, để lý giải “khách quan”, người hoạch định chiến lược cần sử dụng các công cụ, thông tin. Do vậy, trường phái này có những điểm tương đồng với 3 trường phái đầu tiên.

– Ba là, trường phái học hỏi: Trường phái được hình thành bởi Lindblom (1959) với tư tưởng việc hoạch định chiến lược là tổng hòa của mọi người trong tổ chức. Hay nói cách khác, việc hoạch định chiến lược không phải thuộc về một cá nhân mà phải là kết quả các tất cả các cá nhân trong tổ chức. Bên cạnh đó, quá trình hoạch định chiến lược là quá trình “học hỏi để thay đổi”. Với tư tưởng đó, trường phái này vẫn còn nguyên giá trị đến ngày

– Bốn là, trường phái quyền lực: trường phái này cho rằng quá trình hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng quyền lực để tác động lên các cá nhân, bộ phận nhằm đạt được mục đích cuối cùng. Trong tổ chức luôn tiềm ẩn xung đột giữa các cá nhân. Do vậy, cần sử dụng quyền lực để ảnh hưởng tới những người xung quanh nhằm đạt được các chiến lược đề

– Năm là, trường phái văn hóa: trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong việc hoạch định và thực thi chiến lược. Nếu trường phái quyền lực có thể tạo ra các rạn nứt trong tổ chức thì trường phái văn hóa sẽ là “chất keo” để kết dính các cá nhân trong việc hoạch định và thực thi chiến lược. Theo đó, hoạch định và thực thi chiến lược là quá trình tương tác, thấu hiểu, tin tưởng giữa các cá nhân. Bởi vậy, trường phái này vẫn được vận dụng nhiều trong giai đoạn hiện

– Sáu là, trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, trường phái này cho rằng nhân tố quyết định sự thành bại của chiến lược không phải là nhà hoạch định chiến lược hay các đối tượng hữu quan mà chính là môi trường. Trường phái này cũng nhấn mạnh rằng tổ chức không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc phản ứng và tìm cách tồn tại trong môi trường luôn biến động.

Nhóm thứ ba là nhóm trường phái cấu trúc: Dựa trên quan điểm kết hợp các trường phái quản trị chiến lược phía trên, trường phái này nhấn mạnh việc hình thành chiến lược cần được đặt trong mối quan hệ tương quan giữa các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức với môi trường kinh doanh cụ thể. Cơ cấu tổ chức bộ máy cần được thay đổi theo các giai đoạn chiến lược khác nhau.

Có thể nói, không có cách thức duy nhất trong việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Các chiến lược gia cần căn cứ vào tình hình thực tế bên trong và ngoài doanh nghiệp để có những cách tiếp cận phù hợp.

Tóm lại

Có thể nói, quản trị chiến lược là điều kiện cần để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Một quá trình quản trị chiến lược bao gồm xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; hoạch định chiến lược phù hợp; thực thi và đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược có thể áp dụng ở nhiều cấp khác nhau như ở cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược hay cấp phòng ban chức năng; tương ứng cũng có chiến lược ở 3 cấp là cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Để hỗ trợ việc đạt được chiến lược giữa các cấp, sự đồng thuận của nhà quản trị ở các cấp là điều kiện tiên quyết. Mặc dù quy trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp là như nhau nhưng việc lựa chọn cách tiếp cận trong quá trình hoạch định chiến lược có thể khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm cũng như mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

(Nguồn tham khảo: neu.topica.vn)